Over laptops en leidinggeven | Erik Boers

Op vrijdagmiddag keren Chris en zijn collega Maarten terug van een internationale conferentie met vakgenoten in Engeland. Zij hebben elkaar als collega’s echt leren waarderen gedurende al die jaren bij hun huidige werkgever: een internationale holding op het gebied van machineonderdelen. Chris werd een half jaar geleden benoemd tot CFO: Chief Financial Officer. Hij moet nog wat wennen aan die positie, vooral ten opzichte van voormalige collega’s als Maarten.

Naast elkaar zittend in het vliegtuig kletsen ze wat terwijl Chris enkele heets bijwerkt op zijn fonkelnieuwe laptop. Hij ziet Maarten kijken  en zegt enigszins gekscherend: “Mooi dingetje hè? Misschien ook wat voor jou?” Maarten reageert niet direct en ze vervolgen hun gesprek.

De volgende maandagochtend ontvangt Chris een mail van Maarten met het formele verzoek om een identieke laptop en een monitor voor op zijn bureau aan te schaffen. Dat overvalt hem toch wat. Het voelt niet helemaal okay dat een zijdelingse opmerking  tot zo’n bliksemsnelle aanvraag leidt. Het lijkt alsof hij er niet onderuit kan vanwege zijn opmerking tijdens de reis. Hoe moet hij zich opstellen?

Uiteindelijk besluit hij zijn dubbele gevoel om te zetten in een halfslachtig besluit: hij stemt in met de laptop; niet met de monitor. Maar het blijft kriebelen en daarom brengt hij het in tijdens een coachingsgesprek.

Ons gevoel speelt op als er een belangrijke waarde in het geding is. Gevoelens maken het ons mogelijk voorvallen te waarderen en daarnaar te handelen. Mensen in wier hersenen de verbinding tussen het limbisch (gevoels)systeem en de neo-cortex  is beschadigd kunnen geen beslissingen nemen: alles is even waardevol – of waardeloos. Het is daarom van belang deze gevoelens te onderzoeken om te achterhalen wat er op het spel staat. Over gevoelens valt wellicht niet te discussiëren, maar ze zijn weldegelijk te onderzoeken.

We analyseren wat het gevoel dat de mail van Maarten oproept betekent. Het voorval voelt voor Chris onaangenaam. Hij heeft het gevoel dat Maarten hem uitprobeert; eens kijken hoe ver hij kan gaan. Bovendien is Chris bang dat als hij te veel toegeeft dit een versterkend effect op Maarten en anderen heeft. Ook is hij teleurgesteld in het feit dat Maarten het zo formeel speelt. Het verzoek moet weliswaar via hem lopen, maar op deze manier? Toch wil hij niet al te formeel reageren. Juist niet. Hij houdt van een persoonlijk accent in de onderlinge communicatie en samenwerking. Daarom wil hij zich niet gedwongen voelen om terughoudend te zijn in wat hij tegen anderen zegt. Terwijl hij natuurlijk wel aanvoelt dat in zijn nieuwe functie al zijn woorden op een weegschaaltje worden gelegd.

Achter de beleving van Chris lijkt als waarde in het geding te zijn: een persoonlijke kleur in de omgang, collegialiteit, vertrouwelijkheid.

 En hoe kun je die waarde(n) het beste dienen in dit geval? Niet door een halfslachtig besluit te nemen op Inhoudsniveau (zie Overtuigen op het werk voor de vier niveaus in communicatie).  Het vierde niveau (Beleving) speelt hier op: Chris heeft een rot gevoel. Dit wordt ingegeven door iets op Interactieniveau: de manier waarop Maarten Chris bejegent (te tekst van de mail en het moment van versturen). Als hij eerst bij Chris was binnengelopen met de opmerking dat het voorval door zijn hoofd was blijven spelen en dat hij z’n laptop toch wel heel aantrekkelijk vond, dan was er niets aan de hand geweest.

Het gaat dus niet om zo’n fancy laptop, maar om de wijze waarop Chris wil dat mensen met elkaar omgaan in zijn werkomgeving. Dat wordt hem duidelijk uit ons onderzoek en daarover gaat hij  in gesprek met Maarten. Niet op zoek naar het juiste laptopbeleid, maar op zoek naar zijn persoonlijke stijl van leidinggeven.