Kritische boekbespreking: Richard Barrett: The Values-driven Organization | Erik Boers

Tegen het einde van mijn studie Wijsbegeerte kreeg ik van mijn vader – destijds verantwoordelijk voor internationale managementontwikkeling bij Philips Healthcare - het boekje The Art of Japanese Management geschreven door R.T. Pascale en A. G. Athos (1981). Hij vond dat ik dat maar eens moest lezen, want het was binnen enkele jaren een 'management classic' geworden. De auteurs, hoogleraren aan respectievelijk Stanfords en Harvards Business School,onderzoeken in dit boek het (toenmalige) daverend succes van Japanse bedrijven. De oorsprong van dat succes lag volgens hen in 'excellent management' en in de nadruk op 'zachte' factoren, waaronder bedrijfscultuur ('shared values') - één van de 7 Sen uit het befaamde McKinsey organisatieanalysemodel:

Als favoriet voeren zij Matsushita Electric Company op – inmiddels opererend onder de naam Panasonic. IBM fungeert als positieve VS-tegenhanger en veelvuldig citeren ze Thomas Watson Jr, die zijn vader opvolgde als tweede president van het bedrijf:

I firmly believe that any organization, in order to survive and achieve success, must have a sound set of beliefs on which it premises all its policies and actions ... a faithful adherence to those beliefs ... an organization must be prepared to change everything about itself except those beliefs as it moves through corporate life.

Deze term 'shared values' raakte verder ingeburgerd in managementland door de direct daarop volgende management classic': In Search of Excellence van T.J. Peters & R.H. Waterman ( 1982). Hierin leunen de auteurs zwaar op het werk van hun McKinsey collega's Pascale en Athos. Hun onderzoek richt zich echter niet op het succes van Japanse bedrijven,maar juist op Amerikaanse bedrijven die al jarenlang excelleren.

De kernboodschap:

Every excellent company we studied is clear on what it stands for, and takes the process of value shaping seriously. In fact, we wonder whether it is possible to be an excellent company without clarity in values and without having the right sorts of values.

Van waarden naar behoeften

Hoewel er in de tussentijd de nodige kritiek is geuit op dit streven naar een 'sterke cultuur', onder andere vanwege het gevaar te belanden in een 'idyllische tirannie' (René ten Bos), is de notie 'waarden gedreven' of'waarden gestuurde' organisatie nog steeds immens populair. Richard Barrett, één van de hedendaagse voorvechters, opent zijn boek The Values-Driven Organization(Routledge, 2014) zonder blikken of blozen met het hier bovenstaande citaat.

Maar wanneer je zijn boek goed leest dan merk je dat hij een zeer specifieke invulling geeft aan het begrip 'value' (p. 17):

1. Values are a shorthand method of describing what is important to us.
2. Your values are a reflection of your needs.
3. A need is something you want to get, have or experience that you will believe will alleviate your suffering or distress, and make you happier or more aligned with who you are.
4. Abraham Maslow identified two basic types of human need – basic or deficiency needs, and growth of being needs.

Barrett identificeert 'values' met 'needs'. En deze overstap van het ene woord naar het andere onderbouwt hij niet. Hij verwijst naar Peters & Waterman, maar in dat boek duikt het begrip 'behoefte' nauwelijks op en er is geen enkele verwijzing te vinden naar het werk van Maslow. Er heeft dus in die tussenliggende dertig jaar een psychologische verschuiving plaatsgevonden. Pascale en Athos hebben het nog over een vorm van spiritualiteit. Peters en Waterman verwijzen naar 'trots' en 'eer', niet naar het vervullen van behoeftes.

'Behoefte' is een begrip uit de psychologie en biologie.'Waarde' is een moreel begrip. Dat zijn twee verschillende domeinen die niet samenvallen. Het kan heel goed zijn dat je iets waardevol vindt(rechtvaardigheid), terwijl wat je daarvoor doet (het regime aanklagen) niet aangenaam is (bedreigd worden) en tegen je behoefte indruist (rust). Of andersom: iets kan heel aangenaam zijn (de alcoholische roes), maar tegen je waarden indruisen (verantwoordelijkheid, weldenkendheid). Het onderscheid tussen die domeinen wordt door mensen echter steeds minder helder en scherp onderkend. Dit zorgt ervoor dat mensen in onze tijd geen andere onderbouwing menen te hoeven leveren voor wat zij 'goed' vinden dan een verwijzing naar hun gevoel ("Dat voelt goed.") Impliciet verwijzen ze daarmee naar een ethische stroming (emotivisme)die door de filosoof A. MacIntyre in zijn boek After Virtue (1981) al wordt blootgelegd in de Westerse samenleving als geheel - en door hem wordt weerlegd. Maar Barrett gaat mee met die trend. Als een kind van zijn tijd negeert hij het onderscheid tussen behoefte en waarde, tussen feit en norm. En daarmee maakt hij op een oneigenlijke manier gebruik van het begrip 'waarde'. Hij past er wel voor op om zijn boek de titel "The Needs-driven Organization" te geven. Dat klinkt veel te plat.

Dominantie van financiële waarde

Als Barrett al een waarde op het oog heeft dan is het voornamelijk 'financiële waarde'. Hij concludeert aan het eind van het tweede hoofdstuk (p. 30):

The conclusion I have reached based on results of the research presented in this chapter is that if you want to build a high-performing organization with superior financial returns, then you need to focus on satisfying the needs of your employees –their basic needs and their growth needs – the things they value in their lives.

Zonder enige nadere toelichting hanteert Barrett het financiële resultaat als toetssteen voor succes. Zijn verhaal over waarden en behoeften hangt hij dus op aan de financiële waarde (letterlijk) van een bedrijf. Alsof dat vanzelf spreekt. Alsof er geen andere keuze mogelijk of wenselijk is, bijvoorbeeld duurzaamheid.

Uit zeer wetenschappelijk ogende onderzoeksgegevens (je scoort financieel hoog door de behoeften van je werknemers te vervullen), leidt hij een morele richtlijn af: dus zo dien je te handelen. Daarmee negeert hij het eerder genoemde principiële onderscheid tussen feit en norm, behoefte en waarde. Want het feit dat je op deze manier veel geld kunt verdienen, wil niet zeggen dat je het daarom zo zou moeten doen. Met vrouwenhandel wordt al eeuwenlang veel geld verdiend en toch vinden de meeste mensen het verwerpelijk.

Demoraliserende werking van de behoeftepiramide

Barrett analyseert de behoeften van werknemers aan de hand van Maslows behoeftenpiramide. In 1943 publiceerde A.H. Maslow zijn 'management classic' A Theory of Human Motivation. Hij onderscheidde bij de mens vijf behoeften, die op elkaar voortborduren. Aan de basis van de piramide staan 'voedsel' en 'veiligheid', daarboven stapelen de ontwikkelingsbehoeften zich op: 'ergens bij willen horen', 'waardering' en 'zelfontplooiing'. Wanneer een behoeftelaag wordt bevredigd dient zich (het verlangen naar) de bovenliggende laag aan ('pre-potency').

Hoewel in het artikel gelanceerd als een 'framework for future research' kreeg het model al snel de status van een bewezen theorie. Nooit is echter aangetoond dat dit aantal behoeften toereikend is en dat ze altijd in deze volgorde optreden. Voorbeelden van een omgekeerde volgorde zijn er genoeg te vinden. Zo kan de behoefte aan waardering (Tour de France winnen) ten koste gaan van veiligheid (valpartijen) en fysiologische behoeften (uitgeput raken).

Sterker nog: Maslows piramide werd een normatief model. Velen zien hierin de manier waarop mensen zich dienen te ontwikkelen. Alsof 'veiligheid', 'zelfverwerkelijking' en 'ergens bij horen' vanzelfsprekend nastrevenswaardig zijn. Het zijn wellicht menselijke behoeften, maar dat wil niet zeggen dat ze het doel van je leven bepalen. Je kunt er ook naar streven om jezelf te wantrouwen (Nietzsche), de ander tot zijn recht te laten komen (Levinas) of om te leren leven overeenkomstig het besef dat dit leven onherbergzaam is (Sartre). In die zin werkt de piramide van Maslow 'demoraliserend': het laat de moraal verdwijnen achter de feiten van biologisch/psychologisch onderzoek.

Maar er is nog een ander demoraliserend aspect in dit piramide model. Het veronderstelt en legitimeert tegelijkertijd verschillende graden van ontwikkeling bij mensen. Maslow schrijft over de 'gezonde mens' het volgende:

A healthy man is primarily motivated by his needs to develop and actualize his fullest potentialities and capacities. If a man has any other basic needs in any active, chronic sense, the he is simply an unhealthy man.

Er valt dus een onderscheid te maken tussen gezonde en ongezonde mensen. Dit onderscheid treffen we ook aan bij Barrett, die de vijf behoeften van Maslow uitbouwt naar zeven 'levels of development' (p. 33):

1. Survival
2. Relationship
3. Self-esteem
4. Transformation
5. Internal cohesion
6. Making a difference
7. Service

Aan deze ontwikkelniveaus wordt ook een carrièrepad gekoppeld, want enkel een 'full spectrum individual' (term ontleend aan Maslow) komt in aanmerking voor de positie van CEO. Blijkbaar kun je als vakman/vrouw niet volwaardig mens zijn! In die zin legitimeert Maslovs piramide de hiërarchie in organisaties. De piramide werkt demoraliserend, ontmoedigend: niet iedereen heeft het in zich om de top te halen. En de piramide werkt legitimerend: het is terecht dat enkel bepaalde personen in staat worden gesteld om het bedrijf te leiden. Volgens D. Cullen (1998) is dit te herleiden tot Maslows onderzoek in de dertiger jaren naar het dominantiegedrag bij apen. Daar constateerde hij bij sommige topapen een 'natuurlijke superioriteit'.

Bij de functie van CEO hoeft de loopbaan van een 'fullspectrum individual' overigens niet te eindigen. Als het aan Barrett ligt krijgen CEO's ook alles te vertellen over de 'global society' (p. xvii):

There is no global governance structure to regulate the world ... I believe we have to turn to business to create a sustainable future for humanity.

Barrett zegt de mens, de democratie en vrijheid te willen laten floreren (p. xi). Maar doordat hij het waardevolle reduceert tot het nuttige berooft hij de mens juist van zijn waardigheid.