CSI en Socrates | Erik Boers

Onlangs begeleidde ik een internationaal seminar over ‘Forensic Governance’. De deelnemers waren 15 managers die verspreid over Europa ( van Georgië via  Portugal tot aan Noorwegen) een forensisch laboratorium  (‘CSI’)  leiden. Zij bogen zich een week lang, van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat,  over de vraag hoe je het wetenschappelijke sporenonderzoek (vingerafdrukken, bloedresten, drugs, handschrift, computers, explosieven, psychiatrie ….) het beste kunt organiseren binnen een samenleving. Gastheer was het Nederlands Forensisch Instituut in Den Haag, dat sinds 2002 - na veel kritiek in de pers over de blunders rond de Schiedammer parkmoord – revolutionaire ontwikkelingen heeft doorgemaakt qua interne en externe organisatie. Mijn verantwoordelijkheid was om een diepgaand gesprek vorm te geven tussen de deelnemers onderling en tussen de groep en de langskomende inleiders. In samenwerking met de opleiders van de NFI Academy was een zeer interactief programma opgesteld. Dat wierp zijn vruchten af. De deelnemers waren na hun slotpresentaties opgetogen over de openhartige wijze waarop ervaringen waren  uitgewisseld en eigen inzichten werden aangescherpt. Maar ook de inleiders waren onder de indruk van de grote betrokkenheid van de groep en het niveau van de vragen die zij kregen voorgelegd.

Halverwege de week bevond het gesprek zich op een kantelpunt. Een daglang was de groep aan de slag geweest met het verbeteren van de operationele processen onder de noemer van Lean 6 Sigma. In het verlengde daarvan was stil gestaan bij het thema ‘persoonlijk leiderschap’. Maar dat bleef in mijn ogen wel erg conceptueel: ‘neem de leiding in de verandering, creëer een gedeelde behoefte, ontwikkel een gedeelde visie, benoem betrokken veranderaars, voer de veranderingen in, meet en borg de progressie’. Tijd voor een Socratische Dialoog, dacht ik. Dat is echter nog niet zo eenvoudig in een groep wetenschappers uit verschillende culturen. Toen ik naar voorbeelden begon te vragen bleken de deelnemers huiverig te zijn om twijfels over het eigen leiderschap in te brengen.

Om deze huiver te doorbreken ben ik uit mijn Socratische rol gestapt en zette mijn visie op het onderwerp en het te voeren gesprek uiteen. Ten eerste heb ik stil gestaan bij ‘the bigger picture’. Aanleiding daartoe was een opmerking van één van de deelnemers tijdens de workshop diezelfde dag. Op de krachtig geformuleerde, eenduidige  antwoorden van de inleider reageerde hij met ‘there is something more subtle going on’. Ik hield hen voor dat ze veel kunnen leren van Lean 6 Sigma (afkomstig uit de industrie), maar dat zij geen fabriek runnen. Zij beheren een forensisch lab. Hun werk bevindt zich op het kruispunt van ‘waarheid’ (wetenschap) en ‘rechtvaardigheid’ (justitie). Dat vraagt waarschijnlijk om een eigen soort organiseren en leidinggeven. Dit appèl op de achterliggende waarden van hun werk sloeg direct aan bij de groep. Dit was waarom ze dit werk deden. Dit was precies wat het zo belangrijk en tegelijk ingewikkeld maakte! Na enige reflectie  dook er een derde waarde op ‘veiligheid’ (cf. ons Ministerie van Veiligheid en Justitie). Het was interessant om kort stil te staan bij de spanningsvelden die ontstaan tussen die drie begrippen. Het maakte ze nieuwsgierig naar de wijze waarop je binnen dat werkveld op een juiste wijze mensen (bege)leidt.

Vervolgens deed ik een beroep op hun wetenschappelijke achtergrond door, volstrekt niet-Socratisch, te verwijzen naar enkele filosofen: Karl Popper en Friedrich Nietzsche. Volgens Popper draait het bij wetenschap om weerleggingen, niet om bevestigingen van wat je al weet. Vervang je hypothese (opvatting) door een meer waarschijnlijke. Dat helpt de wetenschap vooruit. (‘Thinking and learning is about changing your mind.’) De kunst is je eigen sterke overtuigingen kritisch te bevragen; twijfels toe te laten, sterker nog: op te zoeken! Of in de woorden van Nietzsche: “Wantrouw jezelf!” Stel je daarom open voor vragen, als uitnodigingen om je denken te veranderen. Reageer er niet op alsof je (persoonlijk) wordt aangevallen. En luister oprecht naar de ander. Wie weet heeft hij of zij gelijk! Dat ging erin als het evangelie bij een ouderling. En daarmee stonden de belangrijkste doelen en vaardigheden voor de dialoog als een paal boven water.

Toen hebben we het thema persoonlijk leiderschap in een forensische omgeving onderzocht aan de hand van een casus uit een Italiaans lab. Een medewerkster was zo sterk bij een zedenzaak betrokken geraakt, dat ze haar chemisch onderzoek – tegen de afspraken in – bleef voortzetten, op zoek naar sporen die er in haar ogen zouden moeten zijn. Toen de leidinggevende, in het kader van de rechtsvoortgang,  haar vroeg aan te geven hoe en wanneer ze het onderzoek ging afronden, beschuldigde zij hem van oneigenlijke motieven. Waarop de manager verontwaardigd reageerde. Was dit terecht? Is het onderling vertrouwen hierdoor definitief gebroken? Er ontspon zich  een intensief, persoonlijk groepsgesprek waarin de deelnemers hun voelen, denken, doen onderzochten. En dat gesprek zette zich voort tot aan het einde van de week.